5社の公式な中期経営計画・経営戦略資料を同じ比較軸で確認し、中小企業が自社へ転用できる構成と実行手順を独自に整理しています。各社の将来目標は成果を保証するものではありません。
分かりやすい中期経営計画は、ページ数が少ない計画ではありません。「どこを目指すか」「何に集中するか」「何をいつまでに変えるか」「どの数字で進捗を確かめるか」が、一つの流れで読める計画です。
本記事では、味の素、オムロン、良品計画、ライオン、丸紅の公式資料を同じ基準で比較し、中小企業が自社へ取り入れられる構成と作成手順へ変換します。企業名の掲載順は優劣や成果順位ではありません。計画名、期間、方針、KPIは2026年8月29日に各社の公式ページと公式資料で確認しています。
30秒で分かる結論
企業事例から真似すべきなのは、数十ページの資料や大企業固有の数値ではなく、次の接続です。
- 目指す姿を一文で置く
- 現状との差を重点課題へ絞る
- 重点課題を施策・責任者・期限へ落とす
- 財務KPIと非財務KPIをつなぐ
- 月次・四半期・年次の見直し方を決める
中小企業は、最初から完成版を目指す必要はありません。3年の方向、今期の重点、次の90日、週次KPIを一枚の因果でつなぎ、経営会議で更新できる状態を作ることが先です。
この記事で分かること
- 5社を比較する客観基準
- 各社の計画が分かりやすい理由
- 大企業の事例から中小企業が真似できる一点
- 中小企業向け中期経営計画の構成テンプレート
- 計画を90日施策と週次KPIへ落とす作成手順
- 読まれない計画に共通する失敗
目次
どの基準で5社を選びましたか
本記事では、会社規模、知名度、売上成長率ではなく、公開資料から次の5点を確認できるかで比較します。
| 選定基準 | 確認する問い | 中小企業への意味 |
|---|---|---|
| 目指す姿と戦略の一貫性 | 将来像と重点課題が一つの因果で読めるか | スローガンと施策の分断を防ぐ |
| KPIの接続 | 財務と顧客・業務・組織の指標がつながるか | 結果数字だけでなく先行行動を管理できる |
| 時間軸 | 長期、3年、年度、90日の関係が分かるか | 今週の行動まで落としやすい |
| 情報設計 | 経営者以外でも要点を短時間で説明できるか | 社内で同じ判断基準を共有しやすい |
| 転用可能性 | 固有事業を外しても構成や問いを使えるか | 資料の模倣でなく自社の型に変えられる |
本記事の「分かりやすい」は、上記基準に基づく編集上の評価です。各社の経営成果、将来業績、投資判断、企業間の優劣を示すものではありません。
5社の中期経営計画はどう違いますか
各社の公式資料から「期間」「重点方針」「代表KPI」「転用できる構成」を同じ順序で抜き出しました。数値は企業間の優劣を比べるためではなく、方針と測定指標の接続を見るために掲載しています。
| 企業 | 現行計画・期間 | 重点方針 | 公式資料で確認した代表KPI | 中小企業が転用できる構成 |
|---|---|---|---|---|
| 味の素 | 中期ASV経営 2030ロードマップ／2030年まで | マネジメント変革、ポートフォリオマネジメント、無形資産とROICツリー | FY2030のROIC約17％、EPS約3倍（FY2022比）、社会価値目標 | 目的→無形資産の行動→財務・社会価値の因果 |
| オムロン | SF 2nd Stage／2026～2030年度 | 攻めと守りの両輪、13の注力事業、GEMBA DX企業への転換 | FY2030の営業利益率12％、ROIC 8～10％、データ・サービス売上比率15％など | 長期ビジョン→5年の重点→財務・非財務KPI |
| 良品計画 | 3ヶ年ローリング計画／2026年8期～2028年8期 | 「稼ぐ・削る・活かす」と8つの成長ドライバー | 2028年8期の営業収益10,800億円、営業利益1,080億円、営業利益率10％など | 3年計画を毎年ローリングし、施策群へ分解 |
| ライオン | Vision2030 2nd STAGE／2025～2027年 | 収益力の強靭化、国内収益構造改革、海外成長加速 | 2027年のEBITDAマージン13％超、ROIC 8～9％、EPS CAGR 11％超 | 長期ビジョン→3年テーマ→基本方針→経営指標 |
| 丸紅 | GC2027／2025～2027年度 | 既存事業の磨き込み、成長への資本配分、Global crossvalue platform | 2027年度の連結純利益6,200億円以上、3年累計の基礎営業CF 20,000億円、ROE 15％ | 前計画レビュー→目標→回収・投資・還元の配分 |
確認日はすべて2026年8月29日です。各社の将来目標は予測・方針であり、達成や成果を保証するものではありません。
味の素の事例から何を学べますか
オリジナル写真＋公式一次情報
中期ASV経営 2030ロードマップ
味の素株式会社
公式の経営計画を確認する
写真：春田経営実行パートナーズ制作／事実出典：味の素株式会社公式ページ（2026年8月30日確認）
計画の概要
公式ページの最新枠に掲載されているのは「中期ASV経営 2030ロードマップ」です。2023年2月公表の資料で2030年までの道筋を示し、重点を「マネジメント変革」「ポートフォリオマネジメント」「無形資産とROICツリー」の3本柱に整理しています。代表目標はFY2030のROIC約17％、EPS約3倍（FY2022比）。社会価値では2030年までに10億人の健康寿命延伸への貢献と環境負荷50％削減を掲げています。
分かりやすい理由
無形資産への投資・強化を、成長の加速、収益性、コスト、運転資本、長期投資へつなぎ、ROIC・ROEまで一つの因果で示している点が分かりやすさにつながっています。財務KPIだけでなく、栄養、環境、人財などの非財務KPIも別表で確認できます。
中小企業が真似できる点
自社の目的を飾り言葉で終わらせず、「どの顧客価値を変えるか」「どの業務が先に変わるか」「最終的にどの財務数値へ効くか」を一枚に置きます。
根拠箇所：公式ページ「2030ロードマップ」、資料16・22・35ページ
確認日：2026年8月29日
オムロンの事例から何を学べますか
オリジナル写真＋公式一次情報
中期ロードマップ SF 2nd Stage
オムロン株式会社
公式の経営計画を確認する
写真：春田経営実行パートナーズ制作／事実出典：オムロン株式会社公式ページ（2026年8月30日確認）
計画の概要
「SF 2nd Stage」は、長期ビジョンSF2030の最終章として2026年度から2030年度までの5年間を対象にした中期ロードマップです。方針は「Trusted Growth」。攻めでは注力デバイスとデータサービスを伸ばし、守りでは聖域なきポートフォリオ再構築を進めます。FY2030の挑戦的目標として売上CAGR 7％、営業利益率12％、ROE 10～12％、ROIC 8～10％、データ・サービス売上比率15％などを置いています。
分かりやすい理由
SF2030という長期像を、5年間の「攻めと守り」、13の注力事業、VALUE・FRONT・リソースアロケーションの3領域へ落とし、財務目標と非財務目標を併記しています。目指す姿から事業選択と測定項目までの階層が読み取りやすい構成です。
中小企業が真似できる点
長期テーマをそのまま今期目標にせず、今期に「伸ばすこと」「守ること」「やめること」を一つずつ決め、責任者と期限を置きます。
根拠箇所：公式ページ「SF 2nd Stageで目指すこと」「方針」「コア戦略」、資料26・28ページ
確認日：2026年8月29日
良品計画の事例から何を学べますか
オリジナル写真＋公式一次情報
3ヶ年ローリング計画（2026年8期～2028年8期）
株式会社良品計画
公式の経営計画を確認する
写真：春田経営実行パートナーズ制作／事実出典：株式会社良品計画公式ページ（2026年8月30日確認）
計画の概要
公式の経営方針ページでは「3ヶ年ローリング計画（2026年8期～2028年8期）」を掲載しています。2030年に実現したい姿から、3年間の「稼ぐ・削る・活かす」、8つの成長ドライバーへ展開。2028年8期の計画値は営業収益10,800億円、営業利益1,080億円、営業利益率10％、ROA 14.8％、ROE 15.9％です。
分かりやすい理由
企業理念と2030年の姿を上位に置き、ローリング計画の財務表、3つの方向性、8つの成長ドライバーへ順に具体化しています。目標数字だけでなく、出店、商品開発、OMO、生産性、IT、人財、ESGなど実行領域を同じページで確認できる点が明快です。
中小企業が真似できる点
3年計画を一度作って固定せず、四半期ごとに前提、進捗、重点施策を見直すローリング表を用意します。変更理由を記録し、未達を数字の書き換えだけで処理しません。
根拠箇所：「2030年に実現したいこと」「3ヶ年ローリング計画」「3ヶ年ローリングサマリ」「世界での成長に向けた8つの成長ドライバー」
確認日：2026年8月29日
ライオンの事例から何を学べますか
オリジナル写真＋公式一次情報
Vision2030 2nd STAGE
ライオン株式会社
公式の経営計画を確認する
写真：春田経営実行パートナーズ制作／事実出典：ライオン株式会社公式ページ（2026年8月30日確認）
計画の概要
中期経営計画「Vision2030 2nd STAGE」は2025年から2027年までの3年間を対象にし、テーマを「収益力の強靭化」としています。国内事業の収益構造改革と海外事業の成長加速を重点に、2027年目標としてEBITDAマージン13％超、ROIC 8～9％、EPS CAGR 11％超を置いています。
分かりやすい理由
Vision2030の経済価値・社会価値を上位に置き、その第2段階として3年間のテーマ、事業ポートフォリオ・経営基盤・ダイナミズムの基本方針、重点経営指標を続けています。長期像と期間計画の役割が分かれているため、今の3年間で何を変えるかを読み取りやすい構成です。
中小企業が真似できる点
施策ごとに「顧客・地域・従業員へ生む変化」と「売上・粗利・生産性への影響」を並べ、片方だけを成果としません。
根拠箇所：公式ページ「Vision2030 2nd STAGE」、資料1・3・4ページ
確認日：2026年8月29日
丸紅の事例から何を学べますか
オリジナル写真＋公式一次情報
中期経営戦略 GC2027
丸紅株式会社
公式の経営計画を確認する
写真：春田経営実行パートナーズ制作／事実出典：丸紅株式会社公式ページ（2026年8月30日確認）
計画の概要
「GC2027」は2025年度から2027年度までを対象にし、2030年度へ向けた「成長加速の3年間」と位置づけています。前計画GC2024の定量目標レビューを示したうえで、既存事業の磨き込み・拡張、成長への資本配分・投資戦略、Global crossvalue platformの追求を3つの成長ドライバーに設定。2027年度の連結純利益6,200億円以上、3年累計の基礎営業キャッシュ・フロー20,000億円、総還元性向40％程度、ROE 15％を定量目標としています。
分かりやすい理由
前計画の目標と見通し、次の3年間の定量目標、投資回収、新規投資・CAPEX、株主還元の配分が連続して示されています。目標を書く前に「何を回収し、何へ配るか」を明示するため、戦略と資源配分の関係が分かりやすい構成です。
中小企業が真似できる点
次の目標を書く前に、前期の施策を「継続・修正・停止」に分けます。人、時間、資金を何へ寄せ、何から戻すかを計画本文に残します。
根拠箇所：資料2・4・5・8ページ
確認日：2026年8月29日
5社に共通する分かりやすさの5要素は何ですか
5社の表現や開示範囲は異なりますが、2026年8月29日に確認した公式資料では、次の5つの構造を共通して確認できました。以下の整理は、春田経営実行パートナーズ独自の比較フレームです。
1．目的と現状差が一文で分かる
目指す姿だけでなく、現在との違いを示します。差があるから重点課題が生まれ、施策を選ぶ理由が明確になります。
2．重点課題が少数に絞られている
全課題を並べず、期間内に経営資源を寄せる論点を決めます。重点外も明示すると、現場の優先順位がぶれにくくなります。
3．財務KPIと先行KPIがつながっている
売上や利益だけでなく、その前に動く顧客、案件、業務、品質、人材の指標を置きます。結果が出る前に修正できる計画になります。
4．長期像と期間計画が分かれている
2030年などの長期像と、今の3～5年間で実行する重点を分けています。中小企業ではさらに年度、四半期、90日へ分解し、各施策の責任者と完了条件を置きます。
5．見直しと資源配分が計画に含まれる
ローリング更新、前計画レビュー、ポートフォリオ再構築、投資回収など表現は異なりますが、計画を固定せず、人・時間・資金を組み替える考え方が示されています。中小企業では更新頻度、会議、判断者、変更記録まで決めます。
中間CTA｜自社の計画を90日施策へ落とす
事例を読むだけでなく、自社の重点課題、責任者、期限、週次KPIへ変換すると、経営会議で使える計画になります。
中小企業向けテンプレートはどう作りますか
中小企業では、次の8項目を一枚目にまとめ、詳細を後ろへ置くと運用しやすくなります。
| 項目 | 書く内容 | 完了条件 |
|---|---|---|
| 目的 | 3年後に誰へどんな価値を届けるか | 社内の主要メンバーが同じ説明をできる |
| 前提 | 市場、顧客、供給、財務、人材の事実と未確認 | 事実・仮定・目標が分かれている |
| 重点課題 | 期間内に解く経営課題を3件以内 | 選んだ理由と見送る課題が明確 |
| 戦略 | 顧客・商品・提供方法・経営資源の選択 | 誰に何をどう届けるかが一文で読める |
| 3年目標 | 売上、粗利、利益、顧客、業務、組織 | 算定式とデータ元がある |
| 今期目標 | 3年目標へ向けた年度到達点 | 3年目標との差が説明できる |
| 90日施策 | 責任者、期限、完了証拠、先行KPI | 次の営業日から始められる |
| 見直し | 週次・月次・四半期の会議と判断 | 更新者と変更履歴が決まっている |
詳しい支援内容、費用の見方、外部支援の選び方は、中小企業の中期経営計画コンサルティング完全ガイドで整理しています。本稿は企業事例の比較と自作テンプレートに範囲を限定します。
中期経営計画はどの順番で作りますか
ステップ1｜目的と対象範囲を決める
全社、事業、商品、地域のどこを計画対象にするかを決めます。売上計画だけ、組織計画だけに分断しません。
ステップ2｜事実、仮定、目標を分ける
直近の売上、粗利、顧客、案件、稼働、人材を集めます。確認できない値は0にせずTBDとし、市場や需要の見立ては仮定として分けます。
ステップ3｜現状差から重点課題を3件以内に絞る
理想像との違いを列挙し、売上・利益への影響、緊急性、実行可能性で比較します。課題名ではなく、何がどう変われば解消したと言えるかを書きます。
ステップ4｜顧客・商品・提供方法の選択を決める
誰へ、何を、どの方法で届け、何を行わないかを決めます。既存事業、新規事業、業務改善、組織施策を同じ優先順位で整理します。
ステップ5｜財務KPIと非財務KPIを因果でつなぐ
売上、粗利、利益だけでなく、商談、提案、継続、納期、品質、稼働、人材など先行する指標を置きます。指標ごとに定義、データ元、更新頻度、責任者を決めます。
ステップ6｜90日施策へ落とす
3年後から逆算しても、現場が実行するのは次の90日です。各施策に責任者、期限、完了証拠、最初の一手、週次KPIを置きます。
ステップ7｜経営会議で見直す
週次は行動と障害、月次はKPIと施策、四半期は前提と資源配分を確認します。結果が悪いときに目標だけを書き換えず、原因仮説と次の一変数を記録します。
よくある失敗は何ですか
他社の計画資料を自社名へ置き換える
企業事例は構成と問いを学ぶ材料です。事業、顧客、供給、人材、財務条件が異なるため、数値や施策をコピーしても自社の意思決定にはなりません。
売上目標から施策を逆算しない
売上だけを置くと、必要な顧客数、案件数、提案数、供給能力が見えません。単価、数量、継続、粗利、受注までの工程へ分解します。
重点課題を増やしすぎる
全部を重点にすると、実際の資源配分は従来のままです。期間内の重点を3件以内に絞り、見送る項目も残します。
KPIを結果数字だけにする
売上や利益は遅れて現れます。顧客の反応、案件進行、品質、納期、稼働など、先に動く指標を併記します。
資料完成をゴールにする
計画は会議で使われて初めて運転になります。施策責任者、期限、週次確認、変更履歴までを成果物に含めます。
前提変化を失敗として隠す
計画時の仮定が崩れたら、変更理由を記録して更新します。予算の帳尻合わせだけで済ませず、何を止め、どこへ資源を移すかを決めます。
よくある質問
中小企業の中期経営計画は何年が適切ですか
業界や投資回収期間によりますが、3年前後の方向と年度目標を置き、90日施策へ分解する方法が扱いやすいです。期間よりも、前提が変わったときの見直し方法を決めることが重要です。
大企業の事例は中小企業にも使えますか
数値、組織、投資額、施策をそのまま使うことはできません。一方、目的、重点課題、KPI、時間軸、見直しという構成は、自社の規模に合わせて転用できます。
中期経営計画には何ページ必要ですか
決まったページ数はありません。経営会議で使う要約は一〜数枚に絞り、根拠、財務、施策、KPI、リスクを別紙で管理すると更新しやすくなります。
数値目標が決められない場合はどうしますか
確認できる実績と算定式から始め、未確認はTBD、需要や成約率の見立ては仮定として分けます。複数シナリオを置き、検証期限を決めます。
パーパスや理念から作るべきですか
理念は重要ですが、経営計画では顧客、事業、資源配分、行動へ接続する必要があります。既存理念がある場合は新しい言葉を増やす前に、重点課題とのつながりを確認します。
KPIはいくつまでが適切ですか
全社要約では、経営会議で本当に判断する指標へ絞ります。部門別指標は別表にし、各KPIの定義、データ元、更新頻度、責任者を明記します。
中期経営計画は毎年作り直しますか
毎年ゼロから作り直す必要はありません。前提、実績、重点課題、資源配分を見直し、継続・修正・停止を記録します。大きな環境変化がある場合は期間途中でも更新します。
コンサルタントへ依頼する前に何を準備しますか
直近の決算、商品・顧客別の売上と粗利、案件、組織、稼働、主要会議、既存計画を、取得できる範囲で整理します。資料が完全でなくても、確認不能を明示すれば始められます。
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確認日はいずれも2026年8月29日です。本記事の選定基準、比較軸、5要素、8項目テンプレート、7ステップは、春田経営実行パートナーズが中小企業の経営戦略・中期経営計画・経営会議支援で用いる判断順に基づく完全オリジナルです。企業名の掲載は推奨順位、投資判断、成果保証を意味しません。
著者・更新情報
著者：春田 裕大（春田経営実行パートナーズ）
更新日：2026年8月29日
根拠確認日：2026年8月29日
内容の誤りや更新が必要な箇所は、お問い合わせ窓口からお知らせください。契約、法務、会計、個人情報、投資等の個別判断は、各分野の専門家・関係機関へご確認ください。
次の一手｜自社の計画を、90日施策と週次判断へ変える
自社の事実と仮定を分け、重点課題、財務・非財務KPI、責任者、期限を一つの運転へつなぐ支援が必要な場合は、支援範囲と進め方をご確認ください。