構想、数字、現場の不満を分けて聞き、未合意の論点を見える化します。
SERVICE 01 / Strategy & Management Planning
中期経営計画を、毎週動く経営へ。
社長の構想と財務数値を一枚の方針へまとめ、経営会議、部門目標、KPI、90日アクションまで接続します。計画書を納品して終わらず、会議に入り、資料を作り、遅れているタスクを拾い、実行の軌道修正まで担います。
課題が整理できていなくても構いません｜オンライン・現地訪問対応｜全国対応
Execution Map
課題を整理し、現場を動かし、
成果が続く仕組みへ。
経営戦略・中期経営計画の支援全体像です。資料を作るだけでなく、現状把握から定着まで一つの流れで進めます。
財務・顧客・組織の事実から、成長シナリオとやらない選択肢を作ります。
KPI、責任者、期限、必要資料、会議体を90日単位で決めます。
現場へ入り、遅延理由を潰し、毎週の意思決定を次の行動へ変えます。
Common Challenges
このような状態で、
前進が止まっていませんか。
中期計画が売上・利益の数字だけで、現場が何を変えるか決まっていない
経営会議が部門報告で終わり、重要な意思決定が翌月へ持ち越される
社長の頭の中に方針はあるが、幹部や社員へ伝わる言葉と資料になっていない
事業ごとの採算や投資優先順位が曖昧で、全部を同時に進めようとしている
What We Do
助言で終わらず、
実行に必要な仕事まで担います。
課題に応じて範囲を組み合わせ、社内で止まりやすい調整と実務も一緒に進めます。
経営診断・論点整理
財務、顧客、事業、組織を横断し、今後3年と最初の90日で向き合う論点を絞ります。
理念・ビジョン・基本方針
社長へのインタビューをもとに、自社らしさと意思決定基準を言語化します。
事業・財務計画
市場仮説、重点顧客、商品、投資、人員を売上・粗利・資金の数値モデルへつなげます。
KGI・KPI設計
結果指標だけでなく、毎週確認できる先行指標と責任者を定めます。
経営会議の再設計
報告会をやめ、論点、判断、担当、期限、次回確認日が残る会議へ変えます。
実行PMO・資料作成
会議への同席、部門間調整、資料の更新、タスク督促まで外部経営企画室として動きます。
Deliverables
議論を、更新され続ける
実務資料へ変えます。
納品して終わる資料ではなく、会議と現場で使いながら更新する成果物です。
- 経営課題マップ
- 3か年数値計画・投資計画
- 事業別戦略シート
- KGI・KPIツリー
- 90日実行計画
- 経営会議資料・意思決定ログ
Working Blueprint
成果物を、現場の判断と
次の行動につなげます。
経営戦略・中期経営計画で実際に扱う論点・作業・成果物のつながりを図にしています。
経営課題マップ3か年数値計画・投資計画事業別戦略シート
現場で動かす仕事
01経営診断・論点整理
財務、顧客、事業、組織を横断し、今後3年と最初の90日で向き合う論点を絞ります。
02理念・ビジョン・基本方針
社長へのインタビューをもとに、自社らしさと意思決定基準を言語化します。
03事業・財務計画
市場仮説、重点顧客、商品、投資、人員を売上・粗利・資金の数値モデルへつなげます。
会議で判断し、担当・期限・次回確認日まで残します。
Case Studies
社長が抱える難題を、
具体的な実行と結果へ。
経営課題に対し、現場で実行し、支援後に確認された結果をご紹介します。
支援実績
産業機械製造業｜売上高約25億円｜従業員約80名
数字だけの中期計画を、工場と営業が動く週次計画へ
支援コース週次経営伴走
3件重点経営テーマ
8項目毎週追う先行KPI
120分 → 60分経営会議の所要時間
支援前の状況
社長が作った3か年の売上目標はある一方、製品別採算と設備投資の優先順位が曖昧。月次会議は各部長の実績報告で2時間を使い、判断事項が翌月へ持ち越されていました。
解決すべき課題
90日以内に重点事業を絞り、営業・製造・管理が同じKPIで動く経営会議へ切り替える。
実行内容
- 社長、5名の部門長、現場リーダーへ個別ヒアリングし、認識のずれを一覧化
- 製品群別の売上・粗利・工数を並べ、伸ばす、守る、やめる候補を経営陣と議論
- 1日集中会議を設計し、重点3テーマ、責任者、90日後の到達点をその場で決定
- 毎週の会議に同席し、資料の回収、論点メモ作成、未完了タスクの担当者確認まで実施
支援後の結果
重点テーマを3件、先行KPIを8項目に絞り、担当者と期限を1枚の実行ボードへ集約。経営会議を120分から60分へ短縮し、毎週の判断と次の行動がその場で確定する運用へ移行しました。
支援実績
電子部品・基板製造業｜売上高約300億円｜従業員数非公開
中長期経営計画を、投資家へ伝わる成長ストーリーへ
支援コース右腕実行支援
+33.3%計画公表後の株価上昇
約300億円企業の売上規模
競合下落局面相対的な市場評価
支援前の状況
成長投資、事業ポートフォリオ、財務目標は個別に議論されていましたが、会社がどの市場で何を伸ばし、なぜ実現できるのかを一貫して説明できる中長期ストーリーが不足していました。
解決すべき課題
経営戦略、事業戦略、数値計画、投資方針、KPIを統合し、社内実行とIRの両方で使える中長期経営計画を作る。
実行内容
- 市場、競合、顧客、技術トレンドを調査し、成長機会とリスクを整理
- 事業別の収益性、投資、人員、KPIを一つの数値モデルへ統合
- 経営陣との討議を重ね、成長シナリオと資本配分の論点を具体化
- 中長期計画とIR資料のメッセージをそろえ、投資家が理解できる説明構造へ再設計
支援後の結果
中長期経営計画の公表後、競合他社の株価が下落する局面で、対象企業の株価は33.3%上昇しました。計画策定だけでなく、成長戦略とIRメッセージを一体で設計した期間中に確認された市場評価です。
株価は市場環境、業績、需給など複数の要因で変動します。本事例は支援単独の効果を示すものではなく、投資判断を推奨するものでもありません。
支援実績
BtoB卸売業｜売上高約12億円｜従業員約35名
成長投資が散らばる会社で、やらないことまで決める
支援コース右腕実行支援
12億円 → 13.5億円全社売上高
1.8億円 → 2.6億円重点事業の売上高
4件 → 2件同時に進める投資案件
支援前の状況
EC、採用、倉庫システム、新商品の四つが同時進行し、すべて社長決裁待ち。担当者は自分の案件を最優先と考え、資金と人員の奪い合いが起きていました。
解決すべき課題
投資判断を一つの基準へ統一し、経営資源を利益インパクトの高い順に再配分する。
実行内容
- 各案件の費用、必要工数、売上仮説、回収期間を同じフォーマットで作り直し
- 担当者と個別に数字の根拠を詰め、未確認の前提には検証タスクを設定
- 社長との週次レビューで継続、縮小、停止を判断し、関係者への説明資料も作成
- 停止案件の外部ベンダーとの調整、新優先案件への人員移管まで進捗を管理
支援後の結果
投資案件を共通基準で比較し、人員と資金を重点事業へ再配分。12か月で重点事業売上を1.8億円から2.6億円へ、全社売上を12億円から13.5億円へ伸ばし、同時に進める投資案件を4件から2件へ絞りました。
同じ課題を、30分で整理しませんか。
同じ課題を相談する状況がまだ整理できていなくても構いません。優先順位と最初の一手を一緒に確認します。
Process
現状把握から定着まで、
四つの段階で進めます。
社長・幹部ヒアリング
構想、数字、現場の不満を分けて聞き、未合意の論点を見える化します。
事実と選択肢の整理
財務・顧客・組織の事実から、成長シナリオとやらない選択肢を作ります。
計画と実行設計
KPI、責任者、期限、必要資料、会議体を90日単位で決めます。
週次伴走・軌道修正
現場へ入り、遅延理由を潰し、毎週の意思決定を次の行動へ変えます。
Frequently Asked Questions
経営戦略・中期経営計画の
よくあるご質問
中期経営計画がまだなくても相談できますか。
はい。社長の構想、直近の試算表、顧客・商品別の状況から、優先論点を整理するところから始めます。
計画書の作成だけを依頼できますか。
可能ですが、原則として会議、KPI、担当、期限まで接続することを推奨します。計画書だけでは経営成果につながりにくいためです。
幹部を巻き込んで進めてもらえますか。
はい。個別ヒアリング、集中会議、部門会議への同席、論点整理資料の作成まで担当します。
どのくらいの期間が必要ですか。
初期設計は2〜3か月が目安です。その後は週次または隔週で実行を伴走し、社内で回る状態へ移します。
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